IBM的導師制度，不僅導生必須主動訂定學習目標與接受考評，導師對學生的培育提攜也是升等的評量標準。透過這種上下傳承的培訓計畫，讓IBM的接班人才庫永遠有「活水」。

「無論你進IBM時是什麼顏色，最後都會變成藍色。」

IBM為台灣的資訊產業培育無數的高階領導者，素有總經理訓練班的美稱。而提到藍色巨人的接班培訓，上面這句話可能是最傳神的形容。

仔細觀察IBM的人才結構，可以發現愈往高階，藍色也愈深，人數也愈少，形成金字塔般的人才結構。人才金字塔同時也是一項競爭機制，隨著工作與接受培訓的時間愈長，優秀的員工和公司彼此相融，染上更深、更純的藍色。IBM相信，員工都必須從金字塔底往上成長，而接班人才的培訓，正是用嚴謹的流程，將各式人才安置在調色盤最準確的位置上。IBM的導師制度「良師益友專案」（Mentor Program）就是調色的工具之一。

將20%優秀人才，列入「導師專案」

新人進入IBM後，部門主管便會指派同事或較資深的員工協助他們適應環境。一開始，IBM並不硬性規定員工加入導師專案，只有在新進人員出現適應不良的狀況，或當員工對特定領域有興趣時，即可透過「良師益友專案」尋找資深的導師（mentor）協助，藉由參與不同專案的過程學習。有心上進的員工，會積極爭取成為導生（mentee）的機會，因為IBM的導師都是職級band 7以上、學有專精的主管或資深員工，指導時絕不藏私。此外，每年IBM評估個人潛能、關鍵技能、績效成果，選拔出前20%的優秀人才，人資部門會要求這些優秀人員，主動尋找導師的指導。

這項專案以一對一為主，確定參加專案的雙方，在半年至一年的時間內，訂下「師徒契約」。導生必須主動訂定自己的目標，包括與導師的會面時間、要完成哪些任務、學習內容與評估的時間等專案實行細節。而導師會定時檢查導生的學習狀況，給予建議。甚至直接跟導生一起拜訪客戶，指出實務上的缺失。若導生在會議業務執行的過程中犯錯有所缺失，導師不僅會發郵件給導生指正，他的直屬主管與相關人員都可能收到來自導師的郵件，以茲警惕，讓導生明白這樣的訓練是「來真的」。

以10項領導力指標，晉升核心人才

導師對學生的傾囊相授、培育提攜，同時也是IBM升等的評量標準。IBM的主管從band 7 升等到band 8的基本要求，就是至少要有兩個成功的導生專案。由於Band 7以上已屬於高階管理資深專業職，光有專業技術絕對不夠，也必須同時兼備帶人的技巧。

IBM透過導師制度與升等評量，在高階主管資深專業人才將經驗傳遞給後進的同時，也增強了高階人才的帶人經歷，讓人才接班的水庫不虞匱乏。IBM大中華區董事長兼首席執行總裁周偉焜本身就是「桃李滿天下」的導師，大中華區大部分的高階主管都曾經過他的栽培，優秀的管理者能夠把經驗傳承下去，讓IBM的接班制度永遠有新血加入。

IBM利用910項領導力指標選出頂尖20%的接班人才庫，再將這20%的人才，分為「有潛力成為總經理以上職位」的ER（Executive Resources）、「IBM院士」等級的TR（Technical Resources）、以及「副總及同等級」的專家或主管TT（Top Talent），這些員工將進入IBM的核心人才庫，接受領導、管理相關的一連串訓練。表現優異的員工還有特殊的培訓計畫，主動申請便有機會在高階主管培訓專案3個月的期間內，擔任國內外高階主管的特別助理。專案期間內，除了兼顧自己本身的業務，不論開會或處理公務都必須跟在對方身邊，近距離學習他們的思維與視野。

擔任主管助理，近距離觀察學習

IBM大中華區全球服務部工商事業群總經理金麗英曾經擔任周偉焜的助理，在3個月面對面的接觸學習中，「可以從Henry（周偉焜的英文名）身上挖的寶實在太多了，」金麗英說，她印象最深刻的就是周偉焜願意花時間帶領員工的領導方式。

金麗英記得有一次IBM人資部門請周偉焜為同事上一堂領導力的課，分享自己的經驗。周偉焜不但在百忙之中接下了任務，還親自準備PowerPoint檔案、屢次修改上課內容。

課程結束後，有一位年輕的業務員問了個問題，但這個問題並非一時半刻可以回答，還必須要收集資料、整理分析之後才能有明確的答案，「結果Henry不但真的花時間整理出答案，還請我一定要找出那位發問的新人，完整地答覆給他。」金麗英說：「如果我是那位業務員，一定很受感動，確切的感受到自己的大老闆不是個說說就算的人。」

金麗英把這個故事謹記在心，不論參加演講或給同仁上課，如果遇到無法立刻回答的問題，金麗英必定要求發問者留下聯絡方式，等待解答後回覆訊息。「花時間去教導部屬，讓底下的人能做得更好，還要非常細心的讓所有基層員工都能感受自己的聲音是被聽到的，」這是金麗英從周偉焜身上傳承的藍色。

無論哪一種藍，都是IBM的藍色。身上的藍色愈深愈濃，代表著從IBM管理經驗傳承的調色盤中豐富的收穫，師徒相稱的培育與默契，是IBM接班計畫中重要的傳承。