太習慣「成功」 李焜耀誤吞苦藥
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2007-01-20 ‧
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短評 6 篇
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一年虧掉二百五十億，棄守德國子公司
一年前明基風光購併西門子手機部門，如今宣布停止投資，李焜耀繳出二百五十億元學費，給了台灣企業界一堂什麼樣的課？
文●吳修辰、胡釗維
「李焜耀對品牌的企圖心很強，如果有一天明基的品牌能夠贏過宏，可能就是他最大的滿足。」施振榮在《宏的世紀變革》這本書中，如此形容李焜耀對品牌的執著。但為了品牌，明基電通董事長李焜耀也付出了二百五十億元的慘痛代價。
九月二十八日下午六點，明基內湖總部的臨時記者會上，李焜耀宣布明基不再投資德國子公司（編按：明基行動通訊公司），並坦承過去一年，明基為了西門子已付出六億歐元（約合新台幣二百五十億元）。他不得已決定——認賠出場，斷尾求生。此舉不僅震撼台灣企業界，更震撼德國政界。
這個決定的關鍵時刻，得回溯到今年八月中，地點在明基總部大樓的十四樓會議室。剛從德國慕尼黑飛回台灣參加明基第二季季報會議的德國人、明基行動通訊執行長尤科盟（Clemens Joos），獨自一人步出會議室，一臉鐵青，不發一語。
會議室內，仍坐在會議主席位置上的李焜耀，臉色更是難看。因為，擺在他桌上的明基第二季季報虧損數字，竟是出乎意料之外的嚴重：若無明基四月將旗下光碟機部門售予建興電，並因此認列將近五十億元的業外收益，明基第二季的虧損將超過七十五億元，較前一季還再增加五○％。
今年四月底，李焜耀接受本刊專訪時，還自信滿滿指出，「明基合併西門子手機部門的最差時間已經過了。」如今，眼前的數字卻是狠狠的打了他一巴掌。尤其，尤科盟提出的新手機時程計畫，不僅無法按照時程推出，甚至還會延遲四至六個月。這對於講求流行與時效的手機產業來說，無異是宣告明基手機部門第四季不必做生意了。
明基合併西門子手機部門，本來認為會是「一加一大於二」的效應，如今BenQ-Siemens品牌的手機市占率，卻是從一年前的四•八％，滑落到只剩下三•二％。
因此，當聽完尤科盟的報告，李焜耀決定啟動停損機制。
虧損太重，等不到公司磨合期結束
事實上，明基內部早在七月時，財務資深副總游克用自結出六月份明基財報虧損嚴重後，即已有停損機制的初步構想。同時間，明基並做出一項重大決定，為了避免拖垮明基代工事業，必須進行分家，如此一來，明基至少可保有一家賺錢的代工公司。至於停損機制是否執行，則視尤科盟帶回來的答案，只不過，最後的答案仍然讓抱有一絲期待的李焜耀大失所望。
過去十年，李焜耀一路上都是憑著自己的精準眼光與強悍執行力，成為屢打勝仗的冒險大將軍；他曾經成功促成聯友光電與達科技合併，並主導明基與飛利浦（Philips）合組光碟機公司，卻為何在這回慘遭滑鐵廬？中華經濟研究院國際經濟所所長陳信宏指出，兩個二線品牌大廠要聚合成一個一線品牌大廠，需要有時間換取空間的條件。但是，西門子手機部門原本的鉅額虧損，卻使得明基的喘息時間與空間都相當有限。
自信太高，眼中只有成功沒有失敗
李焜耀不可能不懂得這個道理，卻還是執意去做，結果是「婚事敲定，才談戀愛」。花旗美邦首席分析師楊應超指出，明基一下子增加了六千個「局外人」，整個企業的體質、文化都將出現各種物理和化學變化，巨大試煉才開始。
一位曾與李焜耀在宏共事近二十年的友人指出，失敗的關鍵原因，反而是李焜耀的成功經驗太豐富了，讓他總覺得「事在人為」。
例如，李焜耀曾堅持要作Acer品牌手機，施振榮反對，李焜耀想投資LCD事業，施振榮也是反對的，但最終都成功。這些戰功讓李焜耀越來越相信自己的成功法則，養成了有五成把握就出手的個性。
攤開過去一年的「李焜耀策略地圖」：明基併西門子手機部門、友達購併廣輝電子，可以發現在李焜耀的腦子裡，是充滿了下大棋，快速成功的策略規畫。
明基某位內部高層即指出，明基購併西門子手機部門的評估案子，儘管報告中的確提到西門子手機部門嚴重虧損、德國工會強悍等情況，但是，李焜耀認為，這是一個難得讓BenQ品牌揚名國際的機會，在他眼中，看到的都是明基成功的機會，看不到可能失敗的因素。 不只如此，隨著「泛李焜耀集團」的快速茁壯，李焜耀其實已無暇分身照顧友達與明基兩個龐大事業體。
放手太多，兩名台灣人管六千德國員工
過去李焜耀是從班長一路當到總司令，任何會議他一律參加。「現在他比較會多聽。」明基視訊事業群總經理黃裕國表示。這對於上千億營收規模事業體而言是件好事，但另一方面卻也放權太多。明基策略長雷輝就說過，「合併後每月都虧好幾億，但KY（李焜耀英文名）都交給我們去處理，換成三年前，這種事一定不會發生。」
甚至，李焜耀還曾經說，「明基派到德國的人不用多，因為德國人會自我管理。」因此真正派到德國的台灣主管只有兩人，一個是原本負責品牌行銷的明基營銷總部總經理王文燦，另一個是財務長劉維宇。「光靠兩個台灣主管，就想搞定六千名德國員工，讓他們研發與製造上軌道，這可能嗎？」一位明基高層主管不解的說。
明基一年內虧掉二百五十億元，創下了堪稱國內科技業者經營品牌的虧損紀錄。只是沒想到，李焜耀的反應，更令外界詫異！
九月二十八日 宣布停止投資西門子的記者會上，有媒體提問：「明基此舉，是否會對品牌形象造成影響？」此時，李焜耀以相當嚴厲的口氣回答，「不要只會想負面的情況！」當場氣氛突然凝結，一旁陪笑臉的游克用急著想緩和氣氛，拿起麥克風準備回答，李焜耀即伸出右手一揮，擋住游克用的臉，李並側頭告訴游，「不需要回答這種問題。」
明基市值一年來憑空蒸發近四○％，許多受傷慘重的小股東，恐怕不會滿意李焜耀這樣的反應。
比爾．蓋茲曾說過，「成功是一個差勁的導師，它帶給你的只是無知跟膽識。」李焜耀陷入了成功失敗學的盲點，也為企業界貢獻了一堂二百五十億元的課。這堂課李焜耀想通了嗎？答案不確定，但的確值得所有在成功之中的企業人都戒慎、深思。
一年前明基風光購併西門子手機部門，如今宣布停止投資，李焜耀繳出二百五十億元學費，給了台灣企業界一堂什麼樣的課？
文●吳修辰、胡釗維
九月二十八日下午六點，明基內湖總部的臨時記者會上，李焜耀宣布明基不再投資德國子公司（編按：明基行動通訊公司），並坦承過去一年，明基為了西門子已付出六億歐元（約合新台幣二百五十億元）。他不得已決定——認賠出場，斷尾求生。此舉不僅震撼台灣企業界，更震撼德國政界。
這個決定的關鍵時刻，得回溯到今年八月中，地點在明基總部大樓的十四樓會議室。剛從德國慕尼黑飛回台灣參加明基第二季季報會議的德國人、明基行動通訊執行長尤科盟（Clemens Joos），獨自一人步出會議室，一臉鐵青，不發一語。
會議室內，仍坐在會議主席位置上的李焜耀，臉色更是難看。因為，擺在他桌上的明基第二季季報虧損數字，竟是出乎意料之外的嚴重：若無明基四月將旗下光碟機部門售予建興電，並因此認列將近五十億元的業外收益，明基第二季的虧損將超過七十五億元，較前一季還再增加五○％。
今年四月底，李焜耀接受本刊專訪時，還自信滿滿指出，「明基合併西門子手機部門的最差時間已經過了。」如今，眼前的數字卻是狠狠的打了他一巴掌。尤其，尤科盟提出的新手機時程計畫，不僅無法按照時程推出，甚至還會延遲四至六個月。這對於講求流行與時效的手機產業來說，無異是宣告明基手機部門第四季不必做生意了。
明基合併西門子手機部門，本來認為會是「一加一大於二」的效應，如今BenQ-Siemens品牌的手機市占率，卻是從一年前的四•八％，滑落到只剩下三•二％。
因此，當聽完尤科盟的報告，李焜耀決定啟動停損機制。
虧損太重，等不到公司磨合期結束
事實上，明基內部早在七月時，財務資深副總游克用自結出六月份明基財報虧損嚴重後，即已有停損機制的初步構想。同時間，明基並做出一項重大決定，為了避免拖垮明基代工事業，必須進行分家，如此一來，明基至少可保有一家賺錢的代工公司。至於停損機制是否執行，則視尤科盟帶回來的答案，只不過，最後的答案仍然讓抱有一絲期待的李焜耀大失所望。
過去十年，李焜耀一路上都是憑著自己的精準眼光與強悍執行力，成為屢打勝仗的冒險大將軍；他曾經成功促成聯友光電與達科技合併，並主導明基與飛利浦（Philips）合組光碟機公司，卻為何在這回慘遭滑鐵廬？中華經濟研究院國際經濟所所長陳信宏指出，兩個二線品牌大廠要聚合成一個一線品牌大廠，需要有時間換取空間的條件。但是，西門子手機部門原本的鉅額虧損，卻使得明基的喘息時間與空間都相當有限。
自信太高，眼中只有成功沒有失敗
李焜耀不可能不懂得這個道理，卻還是執意去做，結果是「婚事敲定，才談戀愛」。花旗美邦首席分析師楊應超指出，明基一下子增加了六千個「局外人」，整個企業的體質、文化都將出現各種物理和化學變化，巨大試煉才開始。
一位曾與李焜耀在宏共事近二十年的友人指出，失敗的關鍵原因，反而是李焜耀的成功經驗太豐富了，讓他總覺得「事在人為」。
例如，李焜耀曾堅持要作Acer品牌手機，施振榮反對，李焜耀想投資LCD事業，施振榮也是反對的，但最終都成功。這些戰功讓李焜耀越來越相信自己的成功法則，養成了有五成把握就出手的個性。
攤開過去一年的「李焜耀策略地圖」：明基併西門子手機部門、友達購併廣輝電子，可以發現在李焜耀的腦子裡，是充滿了下大棋，快速成功的策略規畫。
明基某位內部高層即指出，明基購併西門子手機部門的評估案子，儘管報告中的確提到西門子手機部門嚴重虧損、德國工會強悍等情況，但是，李焜耀認為，這是一個難得讓BenQ品牌揚名國際的機會，在他眼中，看到的都是明基成功的機會，看不到可能失敗的因素。 不只如此，隨著「泛李焜耀集團」的快速茁壯，李焜耀其實已無暇分身照顧友達與明基兩個龐大事業體。
放手太多，兩名台灣人管六千德國員工
過去李焜耀是從班長一路當到總司令，任何會議他一律參加。「現在他比較會多聽。」明基視訊事業群總經理黃裕國表示。這對於上千億營收規模事業體而言是件好事，但另一方面卻也放權太多。明基策略長雷輝就說過，「合併後每月都虧好幾億，但KY（李焜耀英文名）都交給我們去處理，換成三年前，這種事一定不會發生。」
甚至，李焜耀還曾經說，「明基派到德國的人不用多，因為德國人會自我管理。」因此真正派到德國的台灣主管只有兩人，一個是原本負責品牌行銷的明基營銷總部總經理王文燦，另一個是財務長劉維宇。「光靠兩個台灣主管，就想搞定六千名德國員工，讓他們研發與製造上軌道，這可能嗎？」一位明基高層主管不解的說。
明基一年內虧掉二百五十億元，創下了堪稱國內科技業者經營品牌的虧損紀錄。只是沒想到，李焜耀的反應，更令外界詫異！
九月二十八日 宣布停止投資西門子的記者會上，有媒體提問：「明基此舉，是否會對品牌形象造成影響？」此時，李焜耀以相當嚴厲的口氣回答，「不要只會想負面的情況！」當場氣氛突然凝結，一旁陪笑臉的游克用急著想緩和氣氛，拿起麥克風準備回答，李焜耀即伸出右手一揮，擋住游克用的臉，李並側頭告訴游，「不需要回答這種問題。」
明基市值一年來憑空蒸發近四○％，許多受傷慘重的小股東，恐怕不會滿意李焜耀這樣的反應。
比爾．蓋茲曾說過，「成功是一個差勁的導師，它帶給你的只是無知跟膽識。」李焜耀陷入了成功失敗學的盲點，也為企業界貢獻了一堂二百五十億元的課。這堂課李焜耀想通了嗎？答案不確定，但的確值得所有在成功之中的企業人都戒慎、深思。
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kuni
 於 2007-01-20 00:35:40 說也好,學到一個教訓,至少氣焰不會那麼高,幾次成功不代表每次都能成功~~ |
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reader
  於 2007-01-20 08:16:41 說雖然不懂生意經,但從這篇報導讀到過份自信的後果,適用於所有的事件. 政策失敗能趕緊啟動停損機制是智舉.我認識某朋友舉債欲挽救已虧本的公司,結果一敗涂地,東山再起永遠無望. |
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jun
於 2007-01-20 18:56:52 說 股東怎麼辦???? |
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Darryl= 來～來～來～給它繼系～搖～下企 =
於 2007-01-20 23:14:04 說 事後諸葛。。 最不欣賞那種 事後才在那裡說 想當初要是怎樣就好了的人 時代創造英雄 英雄創造時代 畢竟英雄除了跟大家一樣有那份機會外 還要多了那一份膽識 也就是那份膽識 讓他站上國際舞台 而妳我還在台下 |
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小祐
於 2007-01-22 12:47:56 說 哎，真的是繳學費啊~ |
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point
 於 2007-01-22 17:21:33 說被德國人害的 |
