羅技跨入數位家庭的成功轉型學
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2007-01-25 ‧
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短評 5 篇
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做遙控器才一年半，奪下美國六成市占率
以滑鼠起家的羅技，過去八年在執行長格瑞諾帶領下，徹底扭轉以往技術至上的思維，研發與購併雙管齊下，走出PC市場框架，即便面臨市場殺價競爭，淨利仍躍升十一倍，毛利維持三成以上。
文●曾如瑩
一支遙控器敢要價四百美元（約合新台幣一萬三千元），是普通遙控器的十倍，會不會太誇張？ 這支「奢華」的搖控器，只有二十公分長，卻可以遙控八千種以上的機器，從電視、DVD，甚至開門、關燈到啟動防盜系統，幾乎無所不能，它來自全球最大的滑鼠公司——羅技電子（Logitech）。
「滑鼠只是羅技的象徵，代表一種介面科技，我們希望是連結科技和人性最後一吋的公司。」羅技電子執行長格瑞諾（Guerrino De Luca）笑說。
今年是羅技成立第二十五週年，也是這家以滑鼠聞名全球的公司，在遙控器市場發光發熱的關鍵年。羅技切入遙控器產品僅一年半，卻一舉奪下美國六成市占率；這一步，是羅技跨入三．五兆美元（約合新台幣一百一十六．一兆元）規模數位家庭市場的秘密武器。
日前，格瑞諾剛開完董事會，旋即接受《商業周刊》獨家專訪。他指著遙控器，笑著說：「我們和PC市場已經沒關係了。」
羅技靠PC市場的周邊產品起家，但PC市場趨向成熟，根據IDC（國際數據資訊公司）統計，一九九七年以來，電腦市場成長率已經從一五％降到一○％，逼著格瑞諾不得不帶領羅技在PC市場之外，另闢戰場殺出一條血路。
格瑞諾擔任羅技執行長進入第八年，營收在八年內雖僅成長三倍，但稅後淨利卻成長高達十一倍。其關鍵在於，格瑞諾在低價流血的硬體產業中，讓羅技毛利率維持在三一％以上，比同樣做電腦周邊的昆盈，高出十一個百分點。
一頭灰白鬈髮、操著濃厚義大利口音的格瑞諾，八年前從羅技創辦人手中接下執行長棒子。當時羅技八成營收靠著滑鼠支撐，創辦人經過長達六年努力，想和成長趨緩的PC市場脫鉤，卻徒勞無功，羅技因此慘遭華爾街調降投資評等，股價一度跌破兩美元。
定位：大眾的奢侈品 設計產品先研究消費者口味
如何帶領羅技從核心出發，保存現有的資源與優勢，又能與PC市場脫鉤？這是一大挑戰。
格瑞諾改造羅技的第一要務，就是徹底扭轉以往技術至上的思維，「我們要做大眾的奢侈品產品（Mass Luxury）」。大眾的奢侈品意味著創造中上價格、要讓消費者欣賞卻又負擔得起的科技，而不是孤芳自賞。
為此，格瑞諾加入消費者思維，「我們賣的是產品，不是技術」，「比起高科技，消費者體驗更加重要」，研發出一套消費者不了解的科技根本無用。他要求產品必須具備讓消費者一看到就說「我想要」的魔力。
觀念上的小轉變，卻掀起產品設計流程的大變革。過去羅技可能花上一年時間發展新科技，現在羅技卻寧願以相同的時間，測試消費者口味。
格瑞諾拿起羅技最新推出的滑鼠產品「革命」舉例，他指著中間的滾輪強調，光是研發滾輪，就花上一年時間，其中多數時間用在分析消費者的使用需求。
策略：工程師轉任行銷 行銷費用調高到研發的三倍
上千位試用者的電腦上植入軟體，計算出一個人平均一天捲動視窗的長度約為六十五英尺。捲動視窗雖然是小動作，卻造成手部負擔沉重，而「革命」可以一次捲動一萬行，將原本捲七分鐘的工作，縮短為七秒。靠著這項兼具便利與時髦的巧思，當滑鼠進入七美元的價格血戰時，羅技八成五的產品售價，猶能維持在八十到一百美元。
為了鼓勵產品設計者更了解市場需求，格瑞諾更大力調動工程師轉任產品行銷部。過去，羅技根本沒有產品行銷部，但在他主導下，行銷費用調高為研發的三倍。格瑞諾認為「工程師是最好的行銷人才」，他們都希望自己的產品得到上百萬人的認同。
以此成功模式，格瑞諾把羅技最擅長的人機介面開發，推展到滑鼠以外產品，從網路攝影機、鍵盤到麥克風，讓羅技和PC市場脫鉤。
科技產品要能持續成功而非曇花一現，保有技術領先也是重點。過去，羅技人習慣自己發展技術，但一切靠自己研發，有時會因研發遲滯而錯失商機。
擴張：購併搶市占率 新舊團隊互補，文化融合佳
格瑞諾採取研發與購併雙管齊下的策略。他一加入羅技，就大手筆以兩千五百萬美元，買下網路攝影機市占率超過五成的Connectix公司。二○○一年，買下揚聲器公司Labtec，二○○四年買下遙控器廠商Intrigue Technologies，在八年內花了一億美元，等於以一年的獲利買下三家公司。
格瑞諾認為，「等到我們自己發展技術，市場根本不會等我們，買下公司，我們的市占率馬上從零到五成」。但是，他也強調「漸進式的改革永遠優於革命（Progressive change is more important than revolution. ）」。為了顧及羅技重視研發的文化，他「從不買下Ready to Go（立即可用）的技術」，讓羅技可以在其上發展更好的技術，這是在自有技術和購併之間的妥協。
目前也從滑鼠跨入網路攝影機市場的昆盈總經理李曉林認為，羅技購併時，最厲害的就是能留下原有團隊，可以做到文化融合。
格瑞諾分析，這是因為被購併的公司必須和羅技互補，「我們可以幫他們cost down（降低成本），而且擁有全球通路，這是小公司無法做到的」，他說，將部分發展自有技術的資源拿來布建通路，增加對被購併公司的價值，這也是目前被羅技購併公司原先的管理階層都沒有離開的原因。
經過八年的努力，格瑞諾成功將滑鼠占公司整體營收的比率，由八成降到三成，讓羅技重新贏得華爾街的肯定，股價在近兩年，從十元爬升到二十二元，大漲一二○％；同一期間，那斯達克指數漲幅僅二三％。
即便帶領羅技成功轉型，格瑞諾仍時時刻刻擔心，羅技無法找出消費者下一階段想要的科技，「我希望就跟蘋果電腦行銷iPod一般，假設消費者不懂你研發的科技，就是失敗」。
面對數位家庭風潮，格瑞諾已成功帶領羅技建立灘頭堡，但這場全新規則的數位產品硬戰才剛開打，他能否為羅技開創下一個成長的八年，值得拭目以待。
羅技小檔案
成立：1981年 執行長：格瑞諾
成績：全球滑鼠、鍵盤和網路攝影機龍頭
成長秘訣：讓羅技成為「大眾的奢侈品」，研發消費者欣賞的科技
以滑鼠起家的羅技，過去八年在執行長格瑞諾帶領下，徹底扭轉以往技術至上的思維，研發與購併雙管齊下，走出PC市場框架，即便面臨市場殺價競爭，淨利仍躍升十一倍，毛利維持三成以上。
文●曾如瑩
「滑鼠只是羅技的象徵，代表一種介面科技，我們希望是連結科技和人性最後一吋的公司。」羅技電子執行長格瑞諾（Guerrino De Luca）笑說。
今年是羅技成立第二十五週年，也是這家以滑鼠聞名全球的公司，在遙控器市場發光發熱的關鍵年。羅技切入遙控器產品僅一年半，卻一舉奪下美國六成市占率；這一步，是羅技跨入三．五兆美元（約合新台幣一百一十六．一兆元）規模數位家庭市場的秘密武器。
日前，格瑞諾剛開完董事會，旋即接受《商業周刊》獨家專訪。他指著遙控器，笑著說：「我們和PC市場已經沒關係了。」
羅技靠PC市場的周邊產品起家，但PC市場趨向成熟，根據IDC（國際數據資訊公司）統計，一九九七年以來，電腦市場成長率已經從一五％降到一○％，逼著格瑞諾不得不帶領羅技在PC市場之外，另闢戰場殺出一條血路。
格瑞諾擔任羅技執行長進入第八年，營收在八年內雖僅成長三倍，但稅後淨利卻成長高達十一倍。其關鍵在於，格瑞諾在低價流血的硬體產業中，讓羅技毛利率維持在三一％以上，比同樣做電腦周邊的昆盈，高出十一個百分點。
一頭灰白鬈髮、操著濃厚義大利口音的格瑞諾，八年前從羅技創辦人手中接下執行長棒子。當時羅技八成營收靠著滑鼠支撐，創辦人經過長達六年努力，想和成長趨緩的PC市場脫鉤，卻徒勞無功，羅技因此慘遭華爾街調降投資評等，股價一度跌破兩美元。
定位：大眾的奢侈品 設計產品先研究消費者口味
如何帶領羅技從核心出發，保存現有的資源與優勢，又能與PC市場脫鉤？這是一大挑戰。
格瑞諾改造羅技的第一要務，就是徹底扭轉以往技術至上的思維，「我們要做大眾的奢侈品產品（Mass Luxury）」。大眾的奢侈品意味著創造中上價格、要讓消費者欣賞卻又負擔得起的科技，而不是孤芳自賞。
為此，格瑞諾加入消費者思維，「我們賣的是產品，不是技術」，「比起高科技，消費者體驗更加重要」，研發出一套消費者不了解的科技根本無用。他要求產品必須具備讓消費者一看到就說「我想要」的魔力。
觀念上的小轉變，卻掀起產品設計流程的大變革。過去羅技可能花上一年時間發展新科技，現在羅技卻寧願以相同的時間，測試消費者口味。
格瑞諾拿起羅技最新推出的滑鼠產品「革命」舉例，他指著中間的滾輪強調，光是研發滾輪，就花上一年時間，其中多數時間用在分析消費者的使用需求。
策略：工程師轉任行銷 行銷費用調高到研發的三倍
上千位試用者的電腦上植入軟體，計算出一個人平均一天捲動視窗的長度約為六十五英尺。捲動視窗雖然是小動作，卻造成手部負擔沉重，而「革命」可以一次捲動一萬行，將原本捲七分鐘的工作，縮短為七秒。靠著這項兼具便利與時髦的巧思，當滑鼠進入七美元的價格血戰時，羅技八成五的產品售價，猶能維持在八十到一百美元。
為了鼓勵產品設計者更了解市場需求，格瑞諾更大力調動工程師轉任產品行銷部。過去，羅技根本沒有產品行銷部，但在他主導下，行銷費用調高為研發的三倍。格瑞諾認為「工程師是最好的行銷人才」，他們都希望自己的產品得到上百萬人的認同。
以此成功模式，格瑞諾把羅技最擅長的人機介面開發，推展到滑鼠以外產品，從網路攝影機、鍵盤到麥克風，讓羅技和PC市場脫鉤。
科技產品要能持續成功而非曇花一現，保有技術領先也是重點。過去，羅技人習慣自己發展技術，但一切靠自己研發，有時會因研發遲滯而錯失商機。
擴張：購併搶市占率 新舊團隊互補，文化融合佳
格瑞諾採取研發與購併雙管齊下的策略。他一加入羅技，就大手筆以兩千五百萬美元，買下網路攝影機市占率超過五成的Connectix公司。二○○一年，買下揚聲器公司Labtec，二○○四年買下遙控器廠商Intrigue Technologies，在八年內花了一億美元，等於以一年的獲利買下三家公司。
格瑞諾認為，「等到我們自己發展技術，市場根本不會等我們，買下公司，我們的市占率馬上從零到五成」。但是，他也強調「漸進式的改革永遠優於革命（Progressive change is more important than revolution. ）」。為了顧及羅技重視研發的文化，他「從不買下Ready to Go（立即可用）的技術」，讓羅技可以在其上發展更好的技術，這是在自有技術和購併之間的妥協。
目前也從滑鼠跨入網路攝影機市場的昆盈總經理李曉林認為，羅技購併時，最厲害的就是能留下原有團隊，可以做到文化融合。
格瑞諾分析，這是因為被購併的公司必須和羅技互補，「我們可以幫他們cost down（降低成本），而且擁有全球通路，這是小公司無法做到的」，他說，將部分發展自有技術的資源拿來布建通路，增加對被購併公司的價值，這也是目前被羅技購併公司原先的管理階層都沒有離開的原因。
經過八年的努力，格瑞諾成功將滑鼠占公司整體營收的比率，由八成降到三成，讓羅技重新贏得華爾街的肯定，股價在近兩年，從十元爬升到二十二元，大漲一二○％；同一期間，那斯達克指數漲幅僅二三％。
即便帶領羅技成功轉型，格瑞諾仍時時刻刻擔心，羅技無法找出消費者下一階段想要的科技，「我希望就跟蘋果電腦行銷iPod一般，假設消費者不懂你研發的科技，就是失敗」。
面對數位家庭風潮，格瑞諾已成功帶領羅技建立灘頭堡，但這場全新規則的數位產品硬戰才剛開打，他能否為羅技開創下一個成長的八年，值得拭目以待。
羅技小檔案
成立：1981年 執行長：格瑞諾
成績：全球滑鼠、鍵盤和網路攝影機龍頭
成長秘訣：讓羅技成為「大眾的奢侈品」，研發消費者欣賞的科技
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龍捲風= 平生修得隨緣性-粗茶淡飯也知足 =
  於 2007-01-25 01:10:00 說創新再創新 |
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jun
 於 2007-01-25 06:13:18 說不實用就沒用 科技始終來自人性的懶惰.... |
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小祐
於 2007-01-25 11:06:17 說 創意能致富啊 |
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point
 於 2007-01-25 12:37:17 說很有生意頭腦 |
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kuni
於 2007-01-25 23:44:02 說 企業要不斷創新才能有新的契機~~ |
