林百里笑談執行長的五段式宿命
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2007-06-14 ‧
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短評 1 篇
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第一階段：ＣＥＯ是Chief Engineering Officer；第二階段：兼顧管理、人事、生產，是Chief Officer。第三階段：每個股東都要看ＥＰＳ，是Chief Earning Officer；第四階段：開始注重公司形象，是Chief Expectation Officer；第五階段：退休就是Expire了！
五月初夏，廣雅軒裡換上了張大千的梨花、秋蘭、海棠……一系列植物花卉畫作，對應著時節的轉變。
下午兩點，廣雅軒主人、廣達集團總裁林百里端著一盤水果，來到廣雅軒琴廳旁（編按：廣雅軒共計有琴、棋、書、畫四個廳，分別做為待客、展示、談話與用餐），走出戶外，彎下腰來伺候著廣雅軒的新嬌客──非洲象龜。四月二十四日，是林百里的五十六歲生日，熱情的朋友送了一隻象徵著廣達企業文化的烏龜給他，讓廣雅軒除了畫作之外，又多了一點生氣。
「烏龜哲學」向來是林百里經營廣達的企業理念，面對去年廣達一年爆增一千五百億元營收的紀錄，林百里淡淡的說，「就平常心啊，企業一直經營下去的話，要靠長期的成長。去年成長好，因為我們在布局上面，有上海廠區的布局，量就上來了，本來就是這樣子。」
講到業績，談話的興致不大，但提到烏龜、親手栽植的榕樹、滿室的蘭花，林百里的話匣子就打開了：「蘭花很漂亮，中國蘭花是很優雅的，外國蘭花是很豔麗的；中國蘭花是香的，外國蘭花是不香的。」
廣雅軒滿室的中國文人水墨畫，凸顯了林百里對中國文化的特殊情感。喜歡美的事物，酷愛蒐藏中國近現代畫家張大千、齊白石等人畫作的林百里，卻能不斷讓廣達擁有高成長的營收成果。去年廣達筆記型電腦出貨量攀升至九百二十萬台，全球市占率達二六．八％。同時擔任廣明光電、廣輝電子兩家公司的董事長，號稱「三廣總裁」的林百里，卻一點也沒有影響他欣賞畫作、藝術的空間與時間。
廣雅軒的座上賓，也雅好歌劇藝術的台灣惠普科技董事長何薇玲最佩服林百里的，就是林百里調和企業工作與生活的方式。
• ＣＥＯ五階段不同的領導任務
坐在廣雅軒裡頭聆聽音樂，花香圍繞，運籌帷幄，林百里特別向《商業周刊》記者強調，「別以為我天天在這裡不工作，我現在還是很認真啊，哈哈。」只是公司規模不同了，經營管理的層次，自然也不同。林百里認為：
企業越大，要做的事情就越不一樣；一個企業成長，領導人要扮演不同的角色。松下幸之助（日本松下企業創辦人）有一個很有名的故事說，以前創業的時候，他走在部隊的前面，走在幹部的前面一馬當先，帶著幹部衝；到了一定的規模以後，這些幹部的能力都上來，讓幹部自己衝；後來他老了，年紀大了，他就用他的影響力去跟幹部一起工作，站在幹部的後面做祈禱。所以這個故事告訴我們說，一個企業領導人在不同的階段，有不同的領導任務。
講到ＣＥＯ，我就講一個笑話。因為我是工程出身，所以一開始的ＣＥＯ是Chief Engineering Officer，然後到了產品出來了，都能夠量產了，我們就不能再去摸產品了，真的要去管公司了，把公司的管理、人事、生產都要弄起來，照顧好，就是Chief Executive Officer。
公司上市以後，每個股東都要看ＥＰＳ，所以就稱為Chief Earning Officer；等到企業到一百億、兩百億之後，就要看公司的形象，他就叫Chief Expectation Officer，期望公司的成長，你們給我想辦法，每個階段都不一樣。到退休的時候，就是Expire（過期）了。
廣達去年營收達到二千九百二十二億元規模，只花了十四年時間，對照台灣前十大製造業者的速度，廣達無疑是營收成長最快的企業。林百里的ＣＥＯ演化論，正好呼應了他管理風格的轉變。
回想一九八八年，剛成立廣達時，林百里還記得，「人家都笑我們說，廣達這麼晚才開始做ＰＣ啊。」一位廣達的供應商就說，當時的廣達比現在的英業達、仁寶電腦都還小很多，很多零組件供應商都不敢將零件賣給廣達，深怕廣達一不小心倒了，所以許多採購合約，都要林百里的好友、英業達董事長葉國一或副董事長溫世仁的背書才能成交。草創時期的林百里天天工作十五個小時以上，對產品研發專注過了頭，疏於整理自己的容貌，與國外客戶開會時，頭髮常亂得像愛因斯坦。
現在成了廣達筆記型電腦大客戶的宏碁集團董事長施振榮透露，十多年前宏碁要切入筆記型電腦，宏碁就是找上林百里引進筆記型電腦的技術。這些年，看著廣達一步步超越英業達與仁寶，施振榮認為，林百里成功的特質就是專注，從計算機延伸到筆記型電腦產業，林百里的成功絕非是偶然，而是他過去累積了二十多年產業經驗的結果。
• 手機、伺服器、液晶電視要做第一
從廣達創業的第一天開始，林百里就專注產品的研發與規畫，總經理梁次震負責工廠營運，其他的幹部負責業務，慢慢建立起廣達分工負責的架構。林百里為廣達集團畫出的成長公式G=ME2，靈感就是來自愛因斯坦的E=MC2。廣達繼筆記型電腦之後，瞄準另外三個第一：手機、伺服器及液晶電視，這分別是廣達一個Ｍ（Mobile）及兩個Ｅ（Enterprise、Entertainment）的成長主軸。而林百里敢豪賭廣輝這個千億元的投資案，就是因為身為ＣＥＯ所看到的液晶電視的新vision。林百里心目中的vision包括：
第一個一定要把面板做好，把ＴＶ做好，再把行銷做好，這是一環扣一環的。大家不要以為用以前做ＰＣ成功，等於ＴＶ可以成功。ＰＣ當時行銷是新的supply chain（供應鏈），所以它的行銷就可以有很多新的方法，因為當時的使用者還沒有形成購買習慣。
但是ＴＶ從我大學時代開始，我大學時才剛開始推出color TV，已經有三十多年了，它已經存在很久了，如何去突破這個通路，是很大的挑戰。像手表，台灣的電子表做得這麼好，但是台灣沒有channel，很多東西是零件、生產、供應鏈，還有sales channel（通路）都要掌握才行。
以後都是Panel（面板）公司，沒有Panel沒辦法贏，因為生產成本八○％都是Panel，就像台灣沒有做引擎的汽車公司，這汽車公司做不大的。
因此廣輝設立在龍潭，投資額高達一千億元的廣輝第三廠與第四廠，將分別專攻三十七吋與五十二吋的大尺寸液晶電視市場。即使投資額龐大，林百里的管理風格仍舊是「不用我來逼，他們會逼自己，他們有目標啊！」
去年林百里為了廣達的液晶電視霸業，就將已經上軌道的筆記型電腦事業委由執行副總經理王震華，統管這超過二千五百億元的大業。林百里平日幾乎就往廣達研發液晶電視部門及廣輝兩個地方跑，以走動式目標管理，不斷的給部屬定下目標。
在廣輝步上軌道之後，林百里再找來從廣達退休的邢智田，將經營的重任交給當初協助廣輝從日本夏普技轉ＬＣＤ技術的邢智田。一位外商採購主管比較廣達與鴻海的管理風格認為，林百里的管理風格屬於大鳴大放，所有副總級主管都敢表達與林百里不同的意見；郭台銘開會時則是一言堂式管理。
此外，郭台銘一年幾乎有超過三分之一的時間待在員工超過五萬人的鴻海深圳龍華製造大本營，統領鴻海全球十萬人的製造大軍。廣達在松江設立的兩萬人製造基地，林百里則是用「這個廠我一年去一次就好，去跟員工講講話就沒事了。」的語氣，說明他在管理上的轉變。林百里隨企業到達不同階段，不同管理風格的思維，讓廣達規模越大時，林百里的工作時間越少，雖然擁有超過一百億美元營收規模，林百里自認為管理風格仍處於為股東創造ＥＰＳ的Earnings CEO階段。但不同於郭台銘工作狂式的管理風格，也不像五月十一日剛從奇美實業董事長之位退休的許文龍期待天天釣魚的幸福生活，林百里調和工作與享受藝術之間的方式，反映在管理思維上，他認為，「一個董事長頂多工作三個小時以內，一個上午跟一個下午。」
• 烏龜企業，走好每一步
在的林百里，最大的工作之一，就是提醒幹部，避免驕傲：往往犯錯的時候，都是自己驕傲、自己自大才會犯錯。為什麼兔子跑不贏？兔子就是犯錯嘛！烏龜不犯錯，你看我們慢沒有錯，我都是一步一步來；但兔子是跑很快沒錯，但為什麼龜兔競賽，兔子會輸呢？兔子會犯錯嘛，就是這樣的道理。
我告訴我的幹部，不要驕傲，不要急躁，只要一步一步做好，就會得到成果。我們是不能驕傲的，你看兔子一驕傲了，多慘？所以一九八八年我們成立的時候，當時很多的ＰＣ公司都比我們大，但是一家一家都被我們超越了。廣輝雖然是不同的行業，她也是最晚的一家（編按：指在五家面板公司中最晚成立的），很多比我們前面的都被我們超越。
很多公司都說他們要超越廣達，但一直都沒有超越過，是為什麼？他們這樣講，我們從來都不comment（評論），可是我告訴我們的幹部，我們如果再不用功、被別人超越了，會很難看。結果，去年成績是給人家逼出來的（大笑），我很謝謝逼我們的人。
• 不購併，朝策略聯盟
林百里感謝逼著廣達成長的競爭對手，而競爭對手也沒閒著。去年鴻海閃電併了三家公司，補強鴻海在網路通訊方面的不足；華碩更直接從廣達挖角廣達培養已久的手機團隊，直接切入手機代工市場。仁寶電腦總經理陳瑞聰說，過去台灣資訊業靠著本業成長，現在的競爭速度加劇，大者恆大效應越來越明顯。仁寶手上現金充裕，正在評估幾項購併案，以加速成長動力。
對於競爭對手的買廠、購併，甚至挖角廣達手機研發人員行動，林百里一派沉穩地說，效果不大，文化不一樣，很難有綜效出現。未來廣達也不追求購併，而是採取與廣達產品有互補的策略聯盟方式進行合作。
我不會一定要打打殺殺的，要把誰殺死。我都是專注自己成長的，你只有自己做得更好，才可以淘汰你的競爭者。我們談cost，我們怎麼做最便宜；談service，我們怎麼做到最好；談speed，我們什麼時候做到最快；談innovation，我們什麼時候比人家好。
一定要有你的value在，才有辦法談到搶訂單。所以目標不是搶訂單、做業績，目標是有多少好的競爭力去跟人家競爭，物美價廉嘛！要先講物美，才能跟人家講價廉，否則你價廉也沒用，這是我們做企業努力的地方。
走在廣雅軒裡，除了擁有全台灣最多的張大千畫作蒐藏，林百里還多了三套音響，因為喜歡中國藝術、中國蘭花，更喜歡中國的崑曲。在廣雅軒裡平衡忙碌的工作與藝術生活，林百里不時拿著廣達設計、歌星周杰倫代言的ＧＤ55超小手機，親自打電話忙著交辦身兼廣達電腦教育基金會、當代藝術基金會與敦安基金會等三大基金會董事長的藝文贊助事務。
三廣加上三個藝文基金會，讓林百里邊工作也是邊娛樂，這就是林百里期待一天工作三小時，平衡企業與藝術的優雅管理美學。
五月初夏，廣雅軒裡換上了張大千的梨花、秋蘭、海棠……一系列植物花卉畫作，對應著時節的轉變。
下午兩點，廣雅軒主人、廣達集團總裁林百里端著一盤水果，來到廣雅軒琴廳旁（編按：廣雅軒共計有琴、棋、書、畫四個廳，分別做為待客、展示、談話與用餐），走出戶外，彎下腰來伺候著廣雅軒的新嬌客──非洲象龜。四月二十四日，是林百里的五十六歲生日，熱情的朋友送了一隻象徵著廣達企業文化的烏龜給他，讓廣雅軒除了畫作之外，又多了一點生氣。
「烏龜哲學」向來是林百里經營廣達的企業理念，面對去年廣達一年爆增一千五百億元營收的紀錄，林百里淡淡的說，「就平常心啊，企業一直經營下去的話，要靠長期的成長。去年成長好，因為我們在布局上面，有上海廠區的布局，量就上來了，本來就是這樣子。」
講到業績，談話的興致不大，但提到烏龜、親手栽植的榕樹、滿室的蘭花，林百里的話匣子就打開了：「蘭花很漂亮，中國蘭花是很優雅的，外國蘭花是很豔麗的；中國蘭花是香的，外國蘭花是不香的。」
廣雅軒滿室的中國文人水墨畫，凸顯了林百里對中國文化的特殊情感。喜歡美的事物，酷愛蒐藏中國近現代畫家張大千、齊白石等人畫作的林百里，卻能不斷讓廣達擁有高成長的營收成果。去年廣達筆記型電腦出貨量攀升至九百二十萬台，全球市占率達二六．八％。同時擔任廣明光電、廣輝電子兩家公司的董事長，號稱「三廣總裁」的林百里，卻一點也沒有影響他欣賞畫作、藝術的空間與時間。
廣雅軒的座上賓，也雅好歌劇藝術的台灣惠普科技董事長何薇玲最佩服林百里的，就是林百里調和企業工作與生活的方式。
• ＣＥＯ五階段不同的領導任務
坐在廣雅軒裡頭聆聽音樂，花香圍繞，運籌帷幄，林百里特別向《商業周刊》記者強調，「別以為我天天在這裡不工作，我現在還是很認真啊，哈哈。」只是公司規模不同了，經營管理的層次，自然也不同。林百里認為：
企業越大，要做的事情就越不一樣；一個企業成長，領導人要扮演不同的角色。松下幸之助（日本松下企業創辦人）有一個很有名的故事說，以前創業的時候，他走在部隊的前面，走在幹部的前面一馬當先，帶著幹部衝；到了一定的規模以後，這些幹部的能力都上來，讓幹部自己衝；後來他老了，年紀大了，他就用他的影響力去跟幹部一起工作，站在幹部的後面做祈禱。所以這個故事告訴我們說，一個企業領導人在不同的階段，有不同的領導任務。
講到ＣＥＯ，我就講一個笑話。因為我是工程出身，所以一開始的ＣＥＯ是Chief Engineering Officer，然後到了產品出來了，都能夠量產了，我們就不能再去摸產品了，真的要去管公司了，把公司的管理、人事、生產都要弄起來，照顧好，就是Chief Executive Officer。
公司上市以後，每個股東都要看ＥＰＳ，所以就稱為Chief Earning Officer；等到企業到一百億、兩百億之後，就要看公司的形象，他就叫Chief Expectation Officer，期望公司的成長，你們給我想辦法，每個階段都不一樣。到退休的時候，就是Expire（過期）了。
廣達去年營收達到二千九百二十二億元規模，只花了十四年時間，對照台灣前十大製造業者的速度，廣達無疑是營收成長最快的企業。林百里的ＣＥＯ演化論，正好呼應了他管理風格的轉變。
回想一九八八年，剛成立廣達時，林百里還記得，「人家都笑我們說，廣達這麼晚才開始做ＰＣ啊。」一位廣達的供應商就說，當時的廣達比現在的英業達、仁寶電腦都還小很多，很多零組件供應商都不敢將零件賣給廣達，深怕廣達一不小心倒了，所以許多採購合約，都要林百里的好友、英業達董事長葉國一或副董事長溫世仁的背書才能成交。草創時期的林百里天天工作十五個小時以上，對產品研發專注過了頭，疏於整理自己的容貌，與國外客戶開會時，頭髮常亂得像愛因斯坦。
現在成了廣達筆記型電腦大客戶的宏碁集團董事長施振榮透露，十多年前宏碁要切入筆記型電腦，宏碁就是找上林百里引進筆記型電腦的技術。這些年，看著廣達一步步超越英業達與仁寶，施振榮認為，林百里成功的特質就是專注，從計算機延伸到筆記型電腦產業，林百里的成功絕非是偶然，而是他過去累積了二十多年產業經驗的結果。
• 手機、伺服器、液晶電視要做第一
從廣達創業的第一天開始，林百里就專注產品的研發與規畫，總經理梁次震負責工廠營運，其他的幹部負責業務，慢慢建立起廣達分工負責的架構。林百里為廣達集團畫出的成長公式G=ME2，靈感就是來自愛因斯坦的E=MC2。廣達繼筆記型電腦之後，瞄準另外三個第一：手機、伺服器及液晶電視，這分別是廣達一個Ｍ（Mobile）及兩個Ｅ（Enterprise、Entertainment）的成長主軸。而林百里敢豪賭廣輝這個千億元的投資案，就是因為身為ＣＥＯ所看到的液晶電視的新vision。林百里心目中的vision包括：
第一個一定要把面板做好，把ＴＶ做好，再把行銷做好，這是一環扣一環的。大家不要以為用以前做ＰＣ成功，等於ＴＶ可以成功。ＰＣ當時行銷是新的supply chain（供應鏈），所以它的行銷就可以有很多新的方法，因為當時的使用者還沒有形成購買習慣。
但是ＴＶ從我大學時代開始，我大學時才剛開始推出color TV，已經有三十多年了，它已經存在很久了，如何去突破這個通路，是很大的挑戰。像手表，台灣的電子表做得這麼好，但是台灣沒有channel，很多東西是零件、生產、供應鏈，還有sales channel（通路）都要掌握才行。
以後都是Panel（面板）公司，沒有Panel沒辦法贏，因為生產成本八○％都是Panel，就像台灣沒有做引擎的汽車公司，這汽車公司做不大的。
因此廣輝設立在龍潭，投資額高達一千億元的廣輝第三廠與第四廠，將分別專攻三十七吋與五十二吋的大尺寸液晶電視市場。即使投資額龐大，林百里的管理風格仍舊是「不用我來逼，他們會逼自己，他們有目標啊！」
去年林百里為了廣達的液晶電視霸業，就將已經上軌道的筆記型電腦事業委由執行副總經理王震華，統管這超過二千五百億元的大業。林百里平日幾乎就往廣達研發液晶電視部門及廣輝兩個地方跑，以走動式目標管理，不斷的給部屬定下目標。
在廣輝步上軌道之後，林百里再找來從廣達退休的邢智田，將經營的重任交給當初協助廣輝從日本夏普技轉ＬＣＤ技術的邢智田。一位外商採購主管比較廣達與鴻海的管理風格認為，林百里的管理風格屬於大鳴大放，所有副總級主管都敢表達與林百里不同的意見；郭台銘開會時則是一言堂式管理。
此外，郭台銘一年幾乎有超過三分之一的時間待在員工超過五萬人的鴻海深圳龍華製造大本營，統領鴻海全球十萬人的製造大軍。廣達在松江設立的兩萬人製造基地，林百里則是用「這個廠我一年去一次就好，去跟員工講講話就沒事了。」的語氣，說明他在管理上的轉變。林百里隨企業到達不同階段，不同管理風格的思維，讓廣達規模越大時，林百里的工作時間越少，雖然擁有超過一百億美元營收規模，林百里自認為管理風格仍處於為股東創造ＥＰＳ的Earnings CEO階段。但不同於郭台銘工作狂式的管理風格，也不像五月十一日剛從奇美實業董事長之位退休的許文龍期待天天釣魚的幸福生活，林百里調和工作與享受藝術之間的方式，反映在管理思維上，他認為，「一個董事長頂多工作三個小時以內，一個上午跟一個下午。」
• 烏龜企業，走好每一步
在的林百里，最大的工作之一，就是提醒幹部，避免驕傲：往往犯錯的時候，都是自己驕傲、自己自大才會犯錯。為什麼兔子跑不贏？兔子就是犯錯嘛！烏龜不犯錯，你看我們慢沒有錯，我都是一步一步來；但兔子是跑很快沒錯，但為什麼龜兔競賽，兔子會輸呢？兔子會犯錯嘛，就是這樣的道理。
我告訴我的幹部，不要驕傲，不要急躁，只要一步一步做好，就會得到成果。我們是不能驕傲的，你看兔子一驕傲了，多慘？所以一九八八年我們成立的時候，當時很多的ＰＣ公司都比我們大，但是一家一家都被我們超越了。廣輝雖然是不同的行業，她也是最晚的一家（編按：指在五家面板公司中最晚成立的），很多比我們前面的都被我們超越。
很多公司都說他們要超越廣達，但一直都沒有超越過，是為什麼？他們這樣講，我們從來都不comment（評論），可是我告訴我們的幹部，我們如果再不用功、被別人超越了，會很難看。結果，去年成績是給人家逼出來的（大笑），我很謝謝逼我們的人。
• 不購併，朝策略聯盟
林百里感謝逼著廣達成長的競爭對手，而競爭對手也沒閒著。去年鴻海閃電併了三家公司，補強鴻海在網路通訊方面的不足；華碩更直接從廣達挖角廣達培養已久的手機團隊，直接切入手機代工市場。仁寶電腦總經理陳瑞聰說，過去台灣資訊業靠著本業成長，現在的競爭速度加劇，大者恆大效應越來越明顯。仁寶手上現金充裕，正在評估幾項購併案，以加速成長動力。
對於競爭對手的買廠、購併，甚至挖角廣達手機研發人員行動，林百里一派沉穩地說，效果不大，文化不一樣，很難有綜效出現。未來廣達也不追求購併，而是採取與廣達產品有互補的策略聯盟方式進行合作。
我不會一定要打打殺殺的，要把誰殺死。我都是專注自己成長的，你只有自己做得更好，才可以淘汰你的競爭者。我們談cost，我們怎麼做最便宜；談service，我們怎麼做到最好；談speed，我們什麼時候做到最快；談innovation，我們什麼時候比人家好。
一定要有你的value在，才有辦法談到搶訂單。所以目標不是搶訂單、做業績，目標是有多少好的競爭力去跟人家競爭，物美價廉嘛！要先講物美，才能跟人家講價廉，否則你價廉也沒用，這是我們做企業努力的地方。
走在廣雅軒裡，除了擁有全台灣最多的張大千畫作蒐藏，林百里還多了三套音響，因為喜歡中國藝術、中國蘭花，更喜歡中國的崑曲。在廣雅軒裡平衡忙碌的工作與藝術生活，林百里不時拿著廣達設計、歌星周杰倫代言的ＧＤ55超小手機，親自打電話忙著交辦身兼廣達電腦教育基金會、當代藝術基金會與敦安基金會等三大基金會董事長的藝文贊助事務。
三廣加上三個藝文基金會，讓林百里邊工作也是邊娛樂，這就是林百里期待一天工作三小時，平衡企業與藝術的優雅管理美學。
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point
  於 2007-06-14 13:01:06 說值得思考 |
