誰毀了新力公司?
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2007-07-05 ‧
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短評 5 篇
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“績效主義”毀了新力公司？
來源：日本《文藝春秋》月刊
2006年新力公司迎來了創業60年。過去它像鑽石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用新力產鋰電池的約960萬台筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。
PS3遊戲機曾被視為新力的“救星”，在上市當天就銷售一空。
但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，新力被迫控制整機的生產數量。
PS3是尖端產品，生產成本也很高，據說賣一台新力就虧3.5萬日元。
新力的銷售部門預計，2007年3月進行年度結算時，遊戲機部門的經營虧損將達2000億日元。
多數人覺察到新力不正常恐怕是在2003年春天。當時據新力公佈，一個季度就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至出現了“新力衝擊”，新力公司股票連續兩天跌停。坦率地說，作為新力的舊員工，我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想想，從發生“新力衝擊”的兩年前開始，公司內的氣氛就已經不正常了。身心疲憊的職工急劇增加。回想起來，新力是長期內不知不覺慢慢地退化的。
“激情集團”消失了
我是1964年以設計人員的身份進入新力的。因半導體收音機和錄音機的普及，新力那時實現了奇跡般的發展。當時企業的規模還不是很大，但是“新力神話”受到了社會的普遍關注。從進入公司到2006年離開公司，我在新力愉快地送走了40年的歲月。
進入公司第二年，奉井深大總經理的指示，我到東北大學進修。
其間我提出了把天線小型化的理論並因此獲得了工學博士學位。
其後我帶領項目小組，參與了CD技術以及上市後立即佔據市場頭把交椅的商用電腦的開發工作，最近幾年還參加了機器狗“愛寶”的開發工作。
我46歲就當上了新力公司的董事，後來成為常務董事。因此，對新力近年來發生的事情，我感到自己也有很大責任。
偉大的創業者井深大的影響為什麼如今在新力蕩然無存了呢？
新力的輝煌時代與今天有什麼區別呢？
首先，“激情集團”不存在了。
所謂“激情集團”，是指我參與開發CD技術時期，公司中那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。
在創業初期，這樣的“激情集團”接連不斷地開發出了具有獨創性的產品。
我認為，新力當初之所以能做到這一點，是因為有井深的領導。
井深最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時，我曾和井深進行激烈爭論。井深對新人並不是採取高壓態度，他尊重我的意見。
為了不辜負他對我的信任，我當年也同樣潛心於研發工作。比我進公司更早，也受到井深影響的那些人，在井深退出第一線後的很長一段時間，仍以井深的作風影響著全公司。當這些人不在了，新力也就開始逐漸衰敗。
從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了“激情集團”。
要進入這種狀態，其中最重要的條件就是“基於自發的動機”的行動。
比如“想通過自己的努力開發機器人”，就是一種發自自身的衝動。
與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態。
如果沒有發自內心的熱情，而是出於“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發狂人”的。
“挑戰精神”消失了
今天的新力職工好像沒有了自發的動機。為什麼呢？我認為是因為實行了績效主義。
績效主義就是：“業務成果和金錢報酬直接挂鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”
如果外在的動機增強，那麼自發的動機就會受到抑制。
如果總是說“你努力幹我就給你加工資”，那麼以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。
從1995年左右開始，新力公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。
但是井深的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。”
就是說，如果你幹了件受到好評的工作，下次你還可以再幹更好、更有意思的工作。
在井深的時代，許多人都是為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。
但是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。
公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。
因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說新力精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義，新力公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品品質檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。
“老化處理”是保證電池品質的工序之一。電池製造出來之後不能立刻出廠，需要放置一段時間，再通過檢查剔出不合格產品。這就是“老化處理”。
至於“老化處理”程式上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現在尚無法下結論。但我想指出的是，不管是什麼樣的企業，只要實行績效主義，一些紮實細緻的工作就容易被忽視。
新力公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。
團隊精神消失了
2004年2月底，我在美國見到了“涌流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，並聆聽了他的講演。講演一開始，大螢幕上放映的一段話是我自進入新力公司以來多次讀過的，只不過被譯成了英文。“建立公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。”
這正是新力公司的創立宗旨。新力公司失去活力，就是因為實行了績效主義。
沒有想到，不久前我在整理藏書時翻出一封令我感慨不已的信稿。
那是我為開發天線到東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。
有一次我逃學跑我是在績效主義的發源地美國，聆聽用新力的創建宗旨來否定績效主義的“涌流理論”。這使我深受觸動。
績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。
但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。
上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。
去滑雪，剛好趕上新力公司的部長來學校視察。
我寫那封信是為了向部長道歉。
實際上，在我身上不止一次發生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責。
雖然這與我取得了研究成果有關，但我認為最根本的是他們信任我。
上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認真。
當時我的上司不是用“評價的眼光”看我，而是把我當成自己的孩子。
對企業員工來說，需要的就是這種溫情和信任。
過去在一些日本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那麼苛求，工作失敗了也敢於為部下承擔責任。
另一方面，儘管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支援上司。
後來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。
於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。
（作者：天外伺朗，新力公司前常務董事、作家）
來源：日本《文藝春秋》月刊
2006年新力公司迎來了創業60年。過去它像鑽石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用新力產鋰電池的約960萬台筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。
PS3遊戲機曾被視為新力的“救星”，在上市當天就銷售一空。
但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，新力被迫控制整機的生產數量。
PS3是尖端產品，生產成本也很高，據說賣一台新力就虧3.5萬日元。
新力的銷售部門預計，2007年3月進行年度結算時，遊戲機部門的經營虧損將達2000億日元。
多數人覺察到新力不正常恐怕是在2003年春天。當時據新力公佈，一個季度就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至出現了“新力衝擊”，新力公司股票連續兩天跌停。坦率地說，作為新力的舊員工，我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想想，從發生“新力衝擊”的兩年前開始，公司內的氣氛就已經不正常了。身心疲憊的職工急劇增加。回想起來，新力是長期內不知不覺慢慢地退化的。
“激情集團”消失了
我是1964年以設計人員的身份進入新力的。因半導體收音機和錄音機的普及，新力那時實現了奇跡般的發展。當時企業的規模還不是很大，但是“新力神話”受到了社會的普遍關注。從進入公司到2006年離開公司，我在新力愉快地送走了40年的歲月。
進入公司第二年，奉井深大總經理的指示，我到東北大學進修。
其間我提出了把天線小型化的理論並因此獲得了工學博士學位。
其後我帶領項目小組，參與了CD技術以及上市後立即佔據市場頭把交椅的商用電腦的開發工作，最近幾年還參加了機器狗“愛寶”的開發工作。
我46歲就當上了新力公司的董事，後來成為常務董事。因此，對新力近年來發生的事情，我感到自己也有很大責任。
偉大的創業者井深大的影響為什麼如今在新力蕩然無存了呢？
新力的輝煌時代與今天有什麼區別呢？
首先，“激情集團”不存在了。
所謂“激情集團”，是指我參與開發CD技術時期，公司中那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。
在創業初期，這樣的“激情集團”接連不斷地開發出了具有獨創性的產品。
我認為，新力當初之所以能做到這一點，是因為有井深的領導。
井深最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時，我曾和井深進行激烈爭論。井深對新人並不是採取高壓態度，他尊重我的意見。
為了不辜負他對我的信任，我當年也同樣潛心於研發工作。比我進公司更早，也受到井深影響的那些人，在井深退出第一線後的很長一段時間，仍以井深的作風影響著全公司。當這些人不在了，新力也就開始逐漸衰敗。
從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了“激情集團”。
要進入這種狀態，其中最重要的條件就是“基於自發的動機”的行動。
比如“想通過自己的努力開發機器人”，就是一種發自自身的衝動。
與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態。
如果沒有發自內心的熱情，而是出於“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發狂人”的。
“挑戰精神”消失了
今天的新力職工好像沒有了自發的動機。為什麼呢？我認為是因為實行了績效主義。
績效主義就是：“業務成果和金錢報酬直接挂鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”
如果外在的動機增強，那麼自發的動機就會受到抑制。
如果總是說“你努力幹我就給你加工資”，那麼以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。
從1995年左右開始，新力公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。
但是井深的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。”
就是說，如果你幹了件受到好評的工作，下次你還可以再幹更好、更有意思的工作。
在井深的時代，許多人都是為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。
但是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。
公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。
因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說新力精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義，新力公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品品質檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。
“老化處理”是保證電池品質的工序之一。電池製造出來之後不能立刻出廠，需要放置一段時間，再通過檢查剔出不合格產品。這就是“老化處理”。
至於“老化處理”程式上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現在尚無法下結論。但我想指出的是，不管是什麼樣的企業，只要實行績效主義，一些紮實細緻的工作就容易被忽視。
新力公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。
團隊精神消失了
2004年2月底，我在美國見到了“涌流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，並聆聽了他的講演。講演一開始，大螢幕上放映的一段話是我自進入新力公司以來多次讀過的，只不過被譯成了英文。“建立公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。”
這正是新力公司的創立宗旨。新力公司失去活力，就是因為實行了績效主義。
沒有想到，不久前我在整理藏書時翻出一封令我感慨不已的信稿。
那是我為開發天線到東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。
有一次我逃學跑我是在績效主義的發源地美國，聆聽用新力的創建宗旨來否定績效主義的“涌流理論”。這使我深受觸動。
績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。
但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。
上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。
去滑雪，剛好趕上新力公司的部長來學校視察。
我寫那封信是為了向部長道歉。
實際上，在我身上不止一次發生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責。
雖然這與我取得了研究成果有關，但我認為最根本的是他們信任我。
上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認真。
當時我的上司不是用“評價的眼光”看我，而是把我當成自己的孩子。
對企業員工來說，需要的就是這種溫情和信任。
過去在一些日本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那麼苛求，工作失敗了也敢於為部下承擔責任。
另一方面，儘管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支援上司。
後來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。
於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。
（作者：天外伺朗，新力公司前常務董事、作家）
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阿聰
於 2007-07-05 02:59:05 說 果然帶人是要帶心的 只有錢的動力當然不夠 還是要讓人們願意樂在工作呀 |
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point
  於 2007-07-05 13:04:08 說該給公司老闆看 |
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kuni
於 2007-07-05 19:20:58 說 之前待在設計部門就是如此演變,剛開始,因為對設計的熱忱,為了能順利完成進度,熬夜加班,隨著主管的官位越昇越高,竟將設計工時標準化,來檢視每人的績效,反而讓人失去了對工作的動力,整個部門死氣沉沉,人員一個個離職~~ |
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台客
 於 2007-07-05 22:43:19 說公司成長是階段性的。 |
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龍捲風= 平生修得隨緣性-粗茶淡飯也知足 =
於 2007-07-20 23:14:17 說 企業能活上百年的,真的不容易！新力能否過關就看是否有轉機！ |
