可以讓李焜耀、施崇棠學習的案例

恩智浦分割成功的一堂課
撰文/李書齊

去年九月，飛利浦將半導體部門分割，成立恩智浦（NXP）半導體，這是當時喧騰一時的分割案。今年，明基、華碩都要面對品牌與代工的分割，恩智浦的成功，或許可以讓李焜耀、施崇棠參考借鏡。

六月十三日，華碩召開股東會，雖然沒將品牌與代工分家的議題列在討論事項上，但是，小股東們還是針對敏感的議題，向董事長施崇棠頻頻提問。「一切安排都尚未定案，」對於分家問題，施崇棠不願意多談。

三天後的明基法說會，小股東同樣有對分割案的焦慮；不斷舉手發言，要董事長李焜耀解釋清楚，分割之後是否會影響股東權益，以及兩家公司的未來。最後，甚至得動用表決，才順利通過這項議案。整場股東會，耗時四個小時，創下明基紀錄。

華碩與明基，台灣兩家同時發展品牌與代工的企業，營收規模早已超過千億元，今年，卻同時面臨分割的嚴峻考驗。「企業分拆，對台灣創業家來說，是個陌生的議題。」交大科管所教授徐作聖強調。

華碩明基必須借鏡的經驗

台灣科技業，發展歷程不長，過去都處於擴張期，老闆們思考的都是，如何擴大。但是，「天下合久必分，分久必合，這是從古至今的道理，」中央大學產經所教授王弓分析，企業分拆再成長，是條必經的路。

過去有這經驗的，在台灣只有宏碁與緯創。在國外，或許，飛利浦（Philips）與恩智浦（NXP）的分割案，值得讓李焜耀與施崇棠學習。

「我很驕傲，我們在那段艱苦時間，能成功走過來。」一手策畫恩智浦半導體分家的執行長萬豪敦（Frans van Houten），六月初接受《今周刊》獨家專訪時表示。

恩智浦半導體，由KKR等私募基金聯手出資，去年九月正式從飛利浦獨立，目前是全球第七大的半導體廠，去年營收達四九．六億歐元，較前年成長近九％。恩智浦的營收表現，並沒有受到分割影響。

另外，恩智浦在分割五個月後做了調查，在未經告知的情況下，有六成五的受訪者，已經知道恩智浦，這是難能可貴的成績，「他們做了一次完美的企業分割。」美國《華爾街日報》評論。

故事回到前年十二月。當時，飛利浦正在執行企業轉型大計，有意朝穩定的醫療產業邁進，因此，對於獲利起伏不定的半導體事業，動起分割的念頭。身為飛利浦董事的萬豪敦，在得知這想法後，開始著手長達一年的分割計畫。

首先，他組成包括財務、法務、人事、薪資、MIS等工作小組，小組成員多達四百人，由恩智浦旗下十位高階主管分頭帶領。這些工作小組的任務，就是讓多達三萬七千位員工、服務據點達六十國的恩智浦，在分割過程中一切順利。「這就像替飛行中的飛機，更換引擎一樣，」工程難度之高，可以想見。

然而，在眾多的分割任務中，萬豪敦最在意的就是溝通。他表示，當半導體事業部門要獨立時，謠言滿天飛，「我也不確定，自己還會有工作嗎？」他半開玩笑地說。

別讓員工從報紙了解決策

要消弭謠言，留住優秀的員工與客戶，最好的辦法就是：「說清楚」。過去一年，萬豪敦親手寫出超過六十封的電子郵件，錄製十五卷影帶，召開十五場員工大會，每兩個月跟各地經營團隊舉行視訊會議，跟客戶的溝通，更是不計其數。他在內部成立的個人部落格（Blog），與基層員工，保持互動。「要員工、客戶與投資人相信，只有我發布的消息，才是正確。」

不僅自己親自上陣錄製影帶，說明恩智浦的未來，他更邀請私募基金投資人，與員工代表進行對談，由員工代表發問，針對基層員工的疑問，包括福利、薪資等，一次問清楚。「員工最擔心的就是工作，能解決這些疑惑，讓他們安心，願意留下來，公司才有希望。」宏碁董事長王振堂也這麼強調。

萬豪敦強調，最有效的溝通，還是面對面。他一年到世界各地，舉行二十到三十場的員工大會，親自聆聽各種抱怨，「不要關在總部裡，遙控全公司」。

他表示，一旦公司有新決策，就要尊重並告訴員工，「不要讓他們看到報紙，才知道下一步。」

身為領導者，最大的挑戰，就是思考未來。「害怕改變，就會讓未來決定我們的命運；但是如果能擁抱改變，我們就能決定未來。」萬豪敦充滿自信地說。李焜耀、施崇棠，你們聽到了嗎？

	point     於 2007-08-27 20:30:51 說 要創造未來
	小祐    於 2007-08-28 10:25:30 說 恩恩，說得好，要有遠見。